Sustis-kirje #4/2026
TEEMA: Strateginen & systeeminen tulevaisuusajattelu
ILMIÖ: Skenaarioharha
MENETELMÄ: Tyhjä tuoli
TEEMA: Strateginen & systeeminen tulevaisuusajattelu
Milloin viimeksi strategiapalaveri haastoi oletuksia siitä, millainen toimintaympäristö voisi olla kymmenen vuoden päästä?
Miksi niin monet organisaatiot johtavat peruutuspeilistä?
Kysymys ei ole vain retorinen. World Economic Forumin raportti kertoo, että vain 1,2 % suuryrityksistä tekee strategista suunnittelua yli kymmenen vuoden tähtäimellä. Loput, eli siis lähes kaikki, käyttävät 3–5 vuoden ikkunaa ja kutsuvat sitä strategiaksi. (Why we still need to improve on corporate foresight globally, WEF, 2025) Samaan aikaan johtamisen aikahorisontit ovat lyhentyneet. Se, mikä oli ennen viiden vuoden strateginen horisontti, on nyt tiivistynyt 12 kuukauden sykliin ja entinen 2–3 vuoden suunnitelma on kutistunut kuuden kuukauden näkymäksi. (Redefining corporate strategy in a more volatile world, WEF, 2026)
Se tarkoittaa, että organisaatiot ovat korvanneet pitkän aikavälin ajattelun jatkuvalla reaktiivisuudella — ja kutsuvat sitä ketteräksi johtamiseksi.
Mitä strateginen & systeeminen tulevaisuusajattelu on?
Ei trendiraportti, jonka konsultti toimittaa vuosittain tai johtoryhmän kokous saaristossa tai skenaariotyö, joka tallennetaan PDF:nä intranettiin.
Se on kyky operoida aktiivisesti useammassa aikajänteessä samanaikaisesti, eli sekä vastata tämän kvartaalin vaatimuksiin ja samalla kehittää ymmärrystä siitä, miten toimintaympäristö voi perustavanlaatuisesti muuttua pidemmällä aikajänteellä. Tutkimukset vahvistavat sen, mikä intuitiivisesti tuntuu selvältä; systemaattisesti ennakointiin panostavat yritykset ovat pitkällä aikavälillä kannattavampia ja kasvattavat arvoaan enemmän kuin muut. (Rohrbeck & Kum, 2018; Laurea Journal, 2025)
Systeeminen tulevaisuusajattelu on monissa organisaatioissa hyödyntämätön mahdollisuus — eikä siksi, että osaaminen puuttuisi, vaan siksi, että rakenteet, kannustimet ja johtamiskulttuuri palkitsevat ennustettavuudesta, ei avoimesta epävarmuudesta. joka saattaa lamauttaa koko päätöksenteon ja johtaa tilanteisiin, joissa päätetään, että “odotamme kunnes tilanne selkeytyy” vaikka päätöksen tulisi olla “teemme päätöksiä epävarmuuden kanssa, ei sen poistumista odottaen”.
Tämä vaatii kykyä haastaa omia oletuksiaan ja se juuri on vaikeaa. Organisaatiot, jotka ovat kasvaneet tietyllä logiikalla, ovat sokkoja juuri sen logiikan murtumiselle. Tulevaisuusajattelu vahvistaa osallistujien kykyä nähdä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja haastaa hallitsevaa tulevaisuuskuvaa — mutta vain, jos siihen annetaan tilaa. (Laurea Journal, 2024)
Strategiatyön ongelma on usein se, että kaikki paikalla olijat optimoivat saman aikaikkunan — tämän budjettivuoden, tämän strategiakauden — näkökulmasta. Kukaan ei puhu niiden puolesta, joita päätökset koskettavat eniten mutta jotka eivät ole paikalla: tulevat sukupolvet.
ILMIÖ: Skenaarioharha
Skenaariotyö voi olla rohkeaa ja johdon ajattelua muuttavaa tai se voi olla harjoitus jonka tuominen aidosti osaksi johtamista ja liiketoiminnan kehittämistä on liian pelottavaa.
Kaksi menestystarinaa, joissa skenaariotyö muuttaa tapaa ajatella ja johtaa
-
Singaporen koko hallinto on hyödyntänyt ennakointia ja skenaariomenetelmiä 1990-luvuta asti. Sen on katsottu olevan yksi syy siihen, miksi kaupunkivaltio selviytyi esimerkiksi vuoden 2008 finanssikriisistä selkeästi useimpia vertaisiaan vahvempana. Singaporen malli osoittaa myös jotain tärkeää: tulevaisuusajattelun hyöty ei synny yksittäisistä skenaarioharjoituksista, vaan siitä, että kyky tunnistaa heikkoja signaaleja ja kyseenalaistaa oletuksia on rakennettu osaksi jokapäiväistä työtä.
-
Patagonian liiketoimintamalli on rakennettu kysymykselle: mitä jos haluamme olla olemassa sadan vuoden päästä? Kyseessä on operatiivinen päätös, joka näkyy kaikessa. Tuotteet suunnitellaan kestämään, niitä korjataan, ostetaan takaisin ja jälleenmyydään. Johtaja Vincent Stanley on muotoillut logiikan selvästi: jos haluaa olla olemassa sadan vuoden päästä, on välttämätöntä huolehtia kaikkien sidosryhmien pitkän aikavälin menestyksestä. Pitkässä juoksussa liiketoiminnan ja ympäristön hyvinvointi ovat sama asia.
Work in Progress” -ajattelu: Patagonia julkaisee avoimesti raportteja keskeneräisistäkin tavoitteista ja käyttää niitä oppimisvälineenä. Tämä on tyypillistä skenaariotyölle: tulevaisuutta ei nähdä ennustettavana vaan jatkuvasti päivittyvänä. [patagoniaworks.com], [sustainabi…itymag.com]
Kaksi epäonnistumista, joissa tulevaisuuteen on varauduttu mutta sitä kohti ei uskallettu mennä
- Vuonna 1975 Kodakin insinööri Steve Sasson rakensi maailman ensimmäisen digitaalikameran. Johdon reaktio oli kuriosi ja epäily — eikä keksintöä kaupallistettu. Kodakin liiketoimintamalli perustui filmiin: kamera myytiin halvalla, filmi kalliilla. Digikamera ei käyttänyt filmiä. Se ei sopinut rakenteeseen. (Cambridge Business History Review, 2025)
- Nokia oli 2000-luvun alussa maailman suurimpia matkapuhelinvalmistajia mutta vuoden 2010 loppuun mennessä tuo liiketoiminta oli romahtanut koska se ei kyennyt siirtymään älypuhelimiin, vaikka tieto oli olemassa mutta sitä ei viety ylimmälle johdolle asti (INSEAD Knowledge). Syynä oli se että keskijohto pelkäsi ylempiä johtajia ja pimitti heitä huolestuttavista signaaleista. Ylempi johto puolestaan pelkäsi ulkoista kilpailua niin paljon, että hyväksyi mielellään optimistisia raportteja kyseenalaistamatta niiden todenperäisyyttä. Tuloksena oli järjestelmällinen todellisuuden vääristyminen ylöspäin: huonot uutiset pehmenivät, viivästyivät tai jäivät kokonaan mainitsematta. Keski- ja alempi johto tiesi, että tuotekehityksen aikataulut olivat epärealistisia ja että kilpailijat kurkoivat ohi. Insinöörit tiesivät, että Symbian-käyttöjärjestelmä oli teknisesti riittämätön siihen maailmaan, jonka iPhone oli juuri avannut. Mutta kukaan ei halunnut olla se, joka tuo huonot uutiset ylöspäin.
Onnistuneissa tapauksissa skenaariotyö on integroitu osaksi päätöksentekoa ja rakennetta — ei kertatyökseen. Se haastaa oletuksia, ei vahvista niitä. Se ottaa mukaan epämiellyttävät tulevaisuudet, eikä rajaa pois sellaista, mikä tuntuu johdon mielestä epärealistiselta.
Epäonnistuneissa tapauksissa tulevaisuus oli usein näkyvissä. Ongelma ei ollut tiedon puute — se oli organisaation kykenemättömyys toimia sen pohjalta.
Tyhjä Tuoli (The Empty Chair) on Ella Saltmarshen, Long Time Projectin perustajan kehittämä menetelmä, joka on osa laajempaa Collective Imagination Practices Toolkit -kokoelmaa. Se on inspiroitu Irokeesiliiton suuresta rauhanlakista, joka kehotti tarkastelemaan päätöksiä jopa seitsemän sukupolven päähän.
Menetelmä tuo esiin faktan siitä, että useimmat organisaatiot on rakennettu tuottamaan arvoa
Päätökset, jotka optimoivat neljän kvartaalin tuottoa mutta heikentävät toimintaympäristöä seuraavalta vuosikymmeneltä, ovat strategisesti huonoja päätöksiä — vaikka ne näyttäisivät hyviltä tässä kvartaalissa.
niille, jotka ovat nyt paikalla: omistajille, asiakkaille, johtoryhmälle, nykyisille työntekijöille. Samalla tulevat käyttäjät, tulevat työntekijät, tulevat yhteiskunnat ovat kirjaimellisesti poissa pöydästä.
Saltmarshen mukaan suurin osa organisaatioista ei ole suunniteltu ottamaan tulevia sukupolvia huomioon. Tyhjä tuoli ei ratkaise sitä rakenteellisesti, mutta se tekee näkyväksi sen, kenen ääni puuttuu.
Kokeile: vie käytäntö seuraavaan strategiapalaveriisi. Nimeä tyhjä paikka. Katso, muuttuuko jokin.
Jätä jokaisessa kokouksessa yksi tuoli tyhjäksi. Kokouksen alussa nimetään ääneen, että tämä paikka edustaa tulevien sukupolvien — myös syntymättömien — näkökulmaa. Osallistujia kannustetaan palaamaan tähän näkökulmaan päätöksiä tehtäessä.